10 trucos para dormir mejor

Existen muchas formas de combatir el insomnio o mejorar la calidad del sueño.

Estas son algunas técnicas muy buenas:

• Estar menos tiempo delante del ordenador antes de dormir. Las pantallas y otros dispositivos de emisión de luz estimulan el cerebro y perjudican el sueño.

• Hacer ejercicio. El ejercicio, entre otros beneficios para la salud, ayuda a mejorar el sueño. Aunque es conveniente realizarlo en la mañana o por la tarde, no de noche.

• Comer para dormir mejor. Hay alimentos que ayudan a dormir, como la leche caliente, la mazanilla, el plátano o la patata. Otros alimentos, sin embargo, perjudican el sueño. En cualquier caso abstenerse de hacer cenas copiosas.

• Dormir una siesta de 20 minutos. Cada vez están más reconocidos los beneficios de una buena siesta. Hay programas, como pzizz, que ayudan a dormir mejor.

• Evitar las alarmas estridentes. Lo ideal sería levantarse antes de que la alarma suene. Aunque, ya que esto es difícil, una técnica muy útil es tener un reloj con doble alarma: una alarma de radio con el volumen no demasiado alto, y otra más estridente que suene unos minutos después. Así, intentaremos levantarnos con la primera sin que la interrupción del sueño sea demasiado abrupta.
  

• No resolver problemas antes de dormir. Es más, a veces el sueño ayuda a resolver los problemas mejor.

• Combatir el insomnio con meditación. Cuando el insominio nos asalte, no quedarse mirando fijamente el reloj viendo cómo pasan los segundos. Utilizar alguna técnica de meditación para combatir los ruidos mentales. Observar nuestros pensamientos, sin analizar ni intentar resolver nada.

• Acortar las largas siestas utilizando una cuchara. Esto lo hacía Salvador Dali: dormir la siesta con una cuchara entre los dedos. De esta forma, no te dormirás profundamente, pues al caer la cuchara te despertarás antes de que pierdas del todo la conciencia.

• Tomar una "siesta de cafeina". Consiste en tomar una taza de café y dormir justo después una siesta de 15 minutos. Parece ser que reanima bastante.

• Aprender a tener "sueños lúcidos". Es decir, darse cuenta de que estás soñando mientras estás soñando. Esto te permitirá controlar las pesadillas.

¿Algún otro truco para dormir mejor?

(Vía lifehacker).

Nuestro cerebro nos engaña - Redes, Eduard Punset

Nuestro cerebro busca nuestra supervivencia a toda costa. Y a veces para conseguirlo es capaz de suplir la información que le falta por fantasías y confabulaciones.
Lo importante es que la información no nos falte, aunque parte de ella no sea exacta. Lo importante es que la realidad se nos presente con un sentido completo y coherente. Que creamos que todos nuestros comportamientos están bajo control. Que nuestra memoria parezca un reflejo de lo ocurrido.
Vivimos en un mundo construido por nuestro cerebro y, a veces, nos muestra cosas que no existen.

Ver la segunda parte del video.

Otros vídeos del programa "Redes", de Eduard Punset, en YouTube.

La seducción de las palabras

Nadie podrá medir el poder que oculta una palabra. Contaremos sus letras, el tamaño que ocupa en un papel, los fonemas que articulamos con cada sílaba, su ritmo, tal vez averigüemos su edad; sin embargo, el espacio verdadero de las palabras, el que contiene su capacidad de seducción, se desarrolla en los lugares más espirituales, etéreos y livianos del ser humano.

La seducción de las palabras
Alex Grijelmo

Ilusiones ópticas de movimiento

Estas imágenes han aparecido ya en muchos blogs, pero no dejan de fascinarme...

¡ No son imágenes animadas, son una ilusión óptica !

En "The Journal of Neuroscience" puedes encontrar una explicación neurológica de esta ilusión de movimiento (en inglés).

Unos trucos:

• Si miras por un pequeño agujero en un papel o simplemente entre los dedos, la ilusión dejará de producirse. Es el mismo efecto que ocurre con el parpadeo de las estrellas.

• Pudes acelerar y disminuir este "falso movimiento" simplemente variando el movimiento de los ojos.

Teoría de la persuasión

La persuasión es una forma de comunicación que busca crear o modificar actitudes hacia productos, servicios, ideas o instituciones.

Estas son algunas teorías que han explicado la persuasión y "cómo se puede persuadir":

• Teorías del procesamiento sistemático.
• El modelo de Hovland.
  
• El modelo de los dos factores de McGuire.
  
• La teoría de la respuesta cognitiva.
  
• La teoría del juicio social.

• Modelos de procesamiento dual.
• El modelo heurístico-sistemático (HSM).
• El modelo de la probabilidad de elaboración (ELM).

Esta última teoría, el modelo de la probabilidad de elaboración (ELM, the Elaboration Likelihood Model), es una teoría unificadora para explicar los efectos sobre el cambio de actitud de las variables clásicas:

• la fuente: rasgos observables, como el atractivo físico, o inferidos, como la credibilidad.
• el mensaje: como el uso del humor o la organización del mensaje.
  
• el canal: que puede ser escrito, audiovisual...
  
• la audiencia: en función de su implicación, autoestima, etc.

Propone dos rutas de persuasión:

Ruta central
Por un lado se toman en consideración los pensamientos que surgen cuando el receptor se expone a la comunicación.
Por otro se evalúan los “argumentos” del anuncio.

Serán más efectivos cuanto más alto sea el interés y capacidad de la persona. En este caso se puede decir que:

La táctica de persuasión exitosa es aquella que orienta y canaliza los pensamientos, desactivando los pensamientos negativos y fomentando los positivos. Un mensaje de alta calidad será aquél que presenta argumentos sólidos, consistentes y asentados de modo que genera más pensamientos favorables que desfavorables.

Ruta periférica
Las claves periféricas son rasgos presentes en el contexto persuasivo que pueden provocar la formación o cambio de actitudes por la exposición a un mensaje persuasivo, incluso en ausencia de una evaluación exhaustiva de los argumentos del mismo.

Se parte del hecho de que hacemos "juicios heurísticos": reglas simples de decisión (atajos mentales) que no implican un análisis formal (en profundidad) de la información.
Por ejemplo:

• “Se puede confiar en la opinión de los expertos”.
• “Cuanto más seguro de sí mismo y confiado parezca un comunicador, más probable es que sea cierto lo que dice”.
• “Una argumentación tan amplia, debe de ser cierta”.
• “Las estadísticas no mienten”.
• “Si mis amigos están de acuerdo con lo que dice, debe de ser verdad”.
• “La mayoría se equivoca rara vez”.

Por otra parte, realizamos "transferencia afectiva": asociación del producto con estímulos placenteros.

Estos efectos serán mayores cuanto más bajo sea el interés y capacidad de la persona. En este caso se puede decir que:

Lo más relevante es “cómo está hecho el anuncio”.

Efecto Hawthorne, efecto Pigmalión y efecto placebo

Efecto Hawthorne

Al estudiar cómo afectan a la productividad una serie de factores como el sueldo, los niveles de luz, la humedad, el descanso, etc., nos dimos cuenta de que la auténtica causa de la mejoría en el desempeño es la sensación de los trabajadores de estar siendo atendidos por el propio estudio.

Efecto Pigmalión

Algunos estudiantes fueron mejor que otros simplemente porque los profesores les hicieron saber que se tenían altas expectativas de su desempeño.

Efecto placebo

Los síntomas de un paciente se pueden aliviar por un tratamiento que, de otra manera sería ineficaz, al parecer sólo porque el individuo cree que funcionará.

Esto me lleva a recordar que, por encima de todo, lo que queremos las personas es que no nos confundan con un objeto, que nos valoren y que nos aprecien.
Así, cuando hacemos algo, en el fondo, lo hacemos porque buscamos cariño o admiración, o bien porque tenemos miedo a perderlos.
Lo más curioso: para ser felices, basta con que nos lo creamos.

Logre que los demás piensen como usted

De Dale Carnegie:

REGLA 1
La única forma de salir ganando en una discusión es evitándola
¿Por qué demostrar a una persona que se equivoca? ¿Por qué no dejarle que salve su dignidad?

REGLA 2
Demuestre respeto por las opiniones ajenas
Jamás diga a una persona que está equivocada.
No empiece nunca anunciando: "le voy a demostrar tal y tal cosa". Hace que quien lo escucha quiera librar batalla con usted, antes de que empiece a hablar. Si va usted a demostrar algo, que no lo sepa nadie. Hágalo sutilmente, con tal destreza que nadie piense que lo está haciendo.

Se ha de enseñar a los hombres como si no se les enseñara, y proponerles cosas ignoradas como si fueran olvidadas.

Alexander Pope

Nuestra primera reacción a la mayoría de las proposiciones (que oímos en boca del prójimo) es una evaluación o un juicio, antes que una comprensión.

Carl Rogers

REGLA 3
Si usted está equivocado, admítalo rápida y enfáticamente
Si sabemos que de todas maneras se va a demostrar nuestro error, ¿no es mucho mejor ganar la delantera y reconocerlo por nuestra cuenta?
Diga usted de sí mismo todas las cosas derogatorias que sabe está pensando la otra persona, o quiere decir, o se propone decir, y dígalas antes de que él haya tenido una oportunidad de formularlas, y le quitará la razón de hablar.

REGLA 4
Empiece en forma amigable
La suavidad y la amistad son más poderosas que la furia y la fuerza.

REGLA 5
Consiga que la otra persona diga "Sí, sí", inmediatamente
Cuando una persona ha dicho No, todo el orgullo que hay en su personalidad exige que sea consecuente consigo misma.
Cuando hable con alguien, empiece destacando las cosas en que están de acuerdo.
Siga acentuando - si es posible - que los dos tienden al mismo fin y que la única diferencia es de método y no de propósito.

REGLA 6
Permita que la otra persona sea quien hable más
Si estamos en desacuerdo, podemos vernos tentados a interrumpirla. Pero no lo hagamos. Es peligroso. No nos prestará atención mientras tenga todavía una cantidad de ideas propias que reclaman expresión.

Si quieres tener enemigos, supera a tus amigos; si quieres tener amigos, deja que tus amigos te superen.

Rochefoucauld

REGLA 7
Permita que la otra persona sienta que la idea es de ella
¿No sería más sagaz hacer sugestiones y dejar que los demás lleguen por sí solos a la conclusión?.

La razón por la cual los ríos y los mares reciben el homenaje de cien torrentes de la montaña es que se mantiene por debajo de ellos. El sabio que desea estar por encima de los hombres se coloca debajo de ellos; el que quiere estar delante de ellos se coloca detrás.

Lao Tsé

REGLA 8
Trate honradamente de ver las cosas desde el punto de vista de la otra persona
Recuerde que la otra persona puede estar equivocada por completo. Pero ella no lo cree. No la censure. ¿Qué pensaría, cómo reaccionaría yo si estuviera en su lugar?.

REGLA 9
Muestre simpatía por las ideas y deseos de la otra persona
La especie humana ansia universalmente la simpatía.
Frase mágica para detener las discusiones, para eliminar malos sentimientos, crear buena voluntad y hacer que se lo escuche atentamente: "Yo no lo puedo culpar por sentirse como se siente. Si yo estuviera en su lugar, no hay duda de que me sentiría de la misma manera."

REGLA 10
Apele a los motivos más nobles
Por lo común la gente tiene dos razones para hacer una cosa: una razón que parece buena y digna, y la otra, la verdadera razón. Apelemos a sus motivos más nobles.

REGLA 11
Dramatice sus ideas
No basta con decir una verdad. Hay que hacerla vívida, interesante, dramática.

REGLA 12
Lance, con tacto, un reto amable
La forma de conseguir que se hagan las cosas es estimular el deseo de superarse.
Eso es lo que encanta a toda persona que triunfa: el juego. La oportunidad de expresarse. La oportunidad de demostrar lo que vale, de destacarse, de ganar. El deseo de sobresalir. El deseo de sentirse importante.

Paradigmas mentales

Los paradigmas mentales son el modo en que interpretamos la realidad. Es decir, son cómo mapas o modelos mentales que nos formamos para comprender un objeto, un acontecimiento, un comportamiento, una idea de cómo deberían ser las cosas (ética)...

Se dice que estos paradigmas son los que dan lugar a nuestra conducta y a nuestra actitud. De ahí la importancia de algunos cambios de paradigma que tienen lugar en nuestras vidas, cuando nos ocurre algo especial que nos hace cambiar la forma en que "vemos" el mundo.

Veamos un ejemplo sencillo, según se muestra en el libro "Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva", de R. Covey.
Si observamos la siguiente imagen durante unos segundos:

Seguramente estemos de acuerdo en que la siguiente figura representa a una mujer joven, con nariz pequeña, vestida elegantemente...


Sin embargo, si la imagen que hubiésemos visto antes fuese la que se muestra a continuación, nuestra interpretación hubiera sido bien diferente...

Y si varios segundos han sido suficientes para condicionarnos en la interpretación de una imágen... de qué no serán capaces los condicionamientos a los que nos vemos sometidos durante toda la vida: nuestra educación, costumbres, medio ambiente, etc.

Hagámoslo ahora al revés, empezando por la anciana:



Lo interesante es probar este simple experimento con varias personas, haciendo el condicionamiento inicial a algunas con la imagen de la joven, y a otras con la de la anciana.

¿Cuál es el resultado?

Voluntad: lógica e intuición

Cuando decidimos hacer algo... ¿decidimos según nuestra "lógica o razón"?, ¿o racionalizamos lo que previamente hemos decidido ya "por intuición"?...

La voluntad se define como la capacidad que tiene una persona para decidir si realizar o no una acción determinada, cuando desea o tiene intención de realizarla. Se entiende entonces que es una acción voluntaria y no un acto instintivo o reflejo.

Es la capacidad que dirige a las personas, fomentando su vitalidad y dando sentido a su existencia.

Estas son las etapas que tienen lugar en una acción voluntaria:

• Motivación. Inicialmente ocurre un estímulo que induce a la persona a conseguir su objetivo. Es la sensación de deseo o de rechazo, en función de que el estímulo sea agradable o desagradable.

• Racionalización. Mediante el razonamiento, se reunen los datos necesarios para valorar la necesidad de la acción. Aquí entran en juego la lógica y la ética de la persona, pero también su intuición.

• Decisión. En este momento se elige una de las alternativas para realizar la acción o bien se renuncia a realizarla.

• Acción. Finalmente se realiza la acción, resultando en una sensación de satisfacción si se alcanza el objetivo deseado, o de frustración si no es así.

Se dice que una persona tiene fuerza de voluntad cuando es tenaz, constante y persevera en su intención.

Se habla de voluntad fuerte cuando se tienen motivaciones potentes, buena capacidad de raciocinio, poder de decisión y firmeza en la acción.

Por el contrario, una voluntad débil es consecuencia de una falta de motivación, de una racionalización confusa, de una profunda indecisión o de una acción inhibida o perezosa.

Intuición

La intuición es la facultad de conocer algo de alguna forma distinta a la utilización del método científico, es decir, sin que existan razones que lo justifiquen y que estén sujetas a una explicación lógica y a la comprobación experimental.

El hecho de que este conocimiento sea menos explicable no hace que sea menos real. A veces la intuición puede ser mucho más valiosa que el conocimiento científico y racional.

El origen de este conocimiento es la memoria inconsciente de experiencias, que resulta en una serie de opiniones o predicciones que tienen cierto valor que no hay que despreciar. Por ejemplo:

• Cuando juzgamos a primera vista a alguién, en realidad lo que ocurre es que algo nos recuerda incoscientemente a otras personas (efecto cliché).
• Etc.

Negociación y tipos de negociadores

La negociación tiene su origen en dos componentes contradictorios:

• Un conflicto con el otro interlocutor por obtener una ganancia.

• La necesidad de mantener la relación con la otra parte.

En función de éstos se tendrán varios tipos de negociadores:

• Persuasivos: Dan preferencia a la ganancia. Tienen el riesgo de agresividad excesiva y del acuerdo por condescendencia.

• Cooperadores: Dan preferencia a la relación. Tienen el riesgo de perder momentaneamente e incluso de abuso y explotación.

• Conciliadores: Buscan mantener ganancia y relación, aunque sea perdiendo un poco de ambas. El riesgo es el de acumular compromisos en los que todo el mundo pierde.

• Ideales: Buscan mejorar en ambos aspectos: ganancia y relación. El riesgo es el de la utopía, que puede ser inalcanzable.

• Por procedimientos: Cuando el conflicto es grande y se quiere evitar la agresión en todo caso entonces se establecen unas normas mínimas de convivencia. El peligro es el de la burocracia o el del acuerdo formal y superficial.

Veamos estos estilos con mayor detalle.

Estilos positivos

Estilo G: El enfoque a través de los procedimientos

Este negociador es consciente de la dificultad de la tarea, no espera demasiado de antemano.

Pero es experto en las reglas y los procedimientos. Conoce los valores psicológicos y sociológicos en esta forma de relaciones humanas. Es controlado, un poco desconfiado, y puede ser un poco lento. Prefiere escribir antes que hablar. Confía más en el peso del tiempo que en las capacidades de los seres humanos.

Estilo P: El enfoque cooperativo

No tiene un objetivo personal que le obsesione, sino que se fija en los objetivos de su interlocutor para encontrar puntos comunes y construir nuevas soluciones. Confía en el otro a priori.

Le gusta hablar con las personas, aunque prefiere escuchar antes que hablar. No le gustan los conflictos ni la agresividad. Para resolver los conflictos busca causas profundas que expliquen la falta de entendimiento. Es generoso, honrado y sincero.

Estilo T: El enfoque persuasivo

Le gusta la competición, quiere ganar y es buen jugador. Prefiere defender su punto de vista antes que dialogar. Analiza los argumentos del otro para contestarlos uno a uno. Se siente superior a su adversario.

Está seguro de sí mismo, incluso un poco testarudo. Por su forma de ser sabe ser agresivo, tanto si es necesario como si no. Su voz es fuerte, clara y bien timbrada. Es claro, preciso, directo y franco. Incluso es algo ávaro.

Estilo R: El enfoque por medio de la conciliación

Es un negociador práctico que, después de haber medido a su interlocutor en la negociación y haber visto cuáles son las posibilidades, piensa en el bien común. Lo que quiere es terminar, no dominar.

Es modesto, realista, moderado, excéptico, prudente, pragmático. Es más sólido y firme de lo que parece. Es astuto y no se muestra al completo. Su voz, gestos y actitudes pueden cambiar bastante de un interlocutor a otro.

Estilo M: El enfoque considerado ideal

No teme la negociación, sabe evitar la agresividad excesiva, los compromisos ilusorios y la amabilidad inútil. Se muestra objetivo, en relación a los hechos. Busca resolver más que ganar.

Tiene amplitud de visión, capacidad de síntesis y escasez de prejuicios y mezquindades. Optimista, seguro de sí mismo y confiado a priori en quien considera inteligente y honrado. Voz y gestos en equilibrio, independientemente del rango social de su interlocutor. Difícil de poner nervioso.

Estilos negativos

Estilo G’: El enfoque formalista

Avanza muy lentamente, con preparativos muy minuciosos. Las interrupciones se sesión son habituales. No se ve fin a la resolución del problema.

ESTILO P'. El enfoque demasiado ingenuo

Es amable por miedo a la reacción agresiva de su interlocutor, y por este motivo es explotado.

ESTILO T': El enfoque agresivo

Quiere ganar a cualquier precio y pasa de la negociación a la guerra. Confunde la negociación con el poder. A menudo no se resuelve nada.

ESTILO R'. El enfoque del compromiso excesivo

Se obsesiona en encontrar un buen resultado en la negociación. Improvisa para ser más realista. Se mueve siempre en posiciones de “medias tintas” y terminan acumulando demasiados compromisos en sucesivas negociaciones.

Da la impresión de ser una persona huidiza, insegura, influenciable, ambigua.

ESTILO M’: El enfoque idealista, utópico

Desean un diálogo sincero, comprometido, cooperador y eficaz, sin demasiada agresividad ni amabilidad. Pero al darse cuenta de que puede ser así, por la situación o por las personas involucradas, termina cayendo en los errores que intentaba evitar.

Motivación: el modelo de las caracterísiticas del puesto de Hackman y Oldham

Este modelo de la motivación propone que estos son los resultados deseables:

• Baja ausentismo y rotación.

• Alto desempeño.

• Alta satisfacción de las necesidades de crecimiento.

• Alta motivación interna.

Establece que pueden obtenerse alcanzando los siguientes estados psicológicos:

• Conocer los resultados reales.

• Responsabilidad sobre los resultados.

• Significado del trabajo.

A continuación se exponen las variables básicas que afectan a cada uno de estos estados.

Significado del trabajo

• Variedad de habilidades

La variedad de habilidades es el grado en el cual un puesto de trabajo requiere de la realización de diversas actividades diferentes, lo que hace que el empleado deba utilizar muchas de sus aptitudes y habilidades.

• Identidad de la tarea

Es el grado en el que puesto realiza un proceso completo en la cadena de producción de un bien o servicio, o bien una parte del proceso que es claramente identificable .

• Significado de la tarea

Es el grado en el que el puesto tiene un impacto sustancial en las vidas o en el trabajo de otras personas. Importancia que tiene el puesto en la generación de un bien o servicio.

Responsabilidad sobre los resultados

• Autonomía

Es el grado en el que el puesto provee libertad sustancial, independencia, y la posibilidad de que el ocupante determine los tiempos y procedimientos a ser utilizados para llevar a cabo las actividades propias de su puesto.

Conocer los resultados reales

• Retroalimentación.

Es el grado en el que el puesto recibe información sobre su correcto desempeño, pudiéndose dividir en:

• Retroalimentación del trabajo.

Es el grado en que la ejecución misma de la tareas asignadas al puesto, proporcionan información clara y precisa sobre el nivel de desempeño.

• Retroalimentación de los agentes sociales.

Es el grado en el que el puesto recibe información sobre el desempeño de sus actividades por parte de sus compañeros y de sus superiores.

• Contacto con otros.

Es el grado en el que el puesto requiere estar en contacto con otras personas dentro o fuera de la empresa para desempeñar adecuadamente sus funciones.